4. Den lokale forankringen
Oppsummering av kapittel:
Bred involvering av alle ansatte er avgjørende for eierskap og tillit.
Arbeidet med kompetanseplan må forankres i styret (fellesråd, menighetsråd osv.), med budsjett og rammer.
Spesielt fokus må rettes mot «skjulte» grupper som ofte overses i kompetansearbeid.
Stillinger med faglige krav må ses på spesifikt.
Samarbeid mellom ulike arbeidsgiverlinjer er viktig.
Kartlegging av relevante lover, planer og tjenesteordninger bør gjøres tidlig i prosessen.
Når man skal i gang med å lage en kompetanseplan lokalt, og forankringen i aml og HTA er tydelig plassert, så er det veldig viktig å få på plass en god prosess og en god start. Her er involvering og medbestemmelse avgjørende nøkler.
Bred involvering av alle ansatte
Når man skal i gang med å lage en kompetanseplan lokalt, og forankringen i AML og HTA er tydelig plassert, så er det viktig å få på plass en god prosess og en god start. Her er involvering og medbestemmelse avgjørende nøkler. Aller først må man sørge for å forankre arbeidet i staben og få med seg de ansatte. De ansatte har medbestemmelse og medansvar for egen arbeidshverdag og kompetanseutvikling (jf. pkt. 3 over), og virksomhetens prosess må gjenspeile dette. En god involvering skal sørge for at alle, ikke bare de som «skriker høyest», blir sett og hørt. Stabsmøter, skriftlige undersøkelser og tilbakemeldinger, målrettede spørsmål i medarbeidersamtaler osv. er noen mulige redskaper. Sett av tid til dette arbeidet, og hold de ansatte løpende orientert. Det er viktig med tanke på tillit og troverdighet.
Det viktigste her er at alle parter bidrar aktivt, for det felles eierskapet er avgjørende. Arbeidsgiver må derfor jobbe spesielt for at alle ansattgrupper involveres, både de som er organisert og de som ikke er organisert. Der det ikke finnes en eksisterende tillitsvalgtstruktur som kan ivareta hele ansattgruppen, bør det gjøres en lokal innsats for å få dette på plass – for eksempel gjennom områdetillitsvalgte eller felles tillitsvalgt for flere organisasjoner.
På steder hvor det finnes AMU, er dette et viktig lokalt forankringspunkt for prosessen. Hvor dette ikke finnes, må man på andre måter lage møtesteder hvor alle yrkesgrupper involveres (jf. HTA 3.3.3).
Styreforankring
Dernest må man sørge for å forankre arbeidet i sitt styre, om det er et fellesråd, et menighetsråd eller et annet styre. Det er viktig å jobbe for at styret ser viktigheten av kompetansearbeidet. De må sette av midler til det gjennom sine budsjetter, samt vedta andre rammer (tidsplan, rapporteringsmåter osv.). Med en jevn og åpen dialog med styret, vil man også kunne vise på sikt at fokus på strategisk kompetansearbeid vil gi merverdi til arbeidet lokalt, både med tanke på økonomi og effektivitet og med tanke på et styrket arbeidsmiljø.
Spesielt fokus på «skjulte» grupper
I kirkelige virksomheter har man historisk hatt stor tradisjon for kompetanseheving for kirkefaglige stillinger, mens andre stillinger ikke har hatt tilsvarende tilbud. Slike stillinger har ofte vært «skjulte» i den forstand at de har vært tatt for gitt som en del av helheten, uten å få eget og spisset fokus på egen utvikling. Det er ofte noen strukturer som kan ende i skjev balanse, noe som blir til hinder for en reell tverrfaglig utvikling til beste for hele virksomheten. Det ligger derfor et spesielt ansvar hos arbeidsgiverne til å kartlegge hvilke stillinger hos dem som er «skjulte». De ansatte i disse stillingene må involveres spesielt. Siden dette ofte gjelder personer i stillinger hvor det ikke er spesielle utdanningskrav, kan det hende at enkelte av disse ansatte ikke like lett ser for seg hvilken kompetanseheving de trenger. Da må man som arbeidsgiver sette av godt med tid og se på konkrete arbeidsoppgaver og tenke nytt sammen rundt hvordan man kan få til utvikling og læring i disse stillingene.
Stillinger med faglige krav
Enkelte av stillingene i sektoren har helt bestemte faglige krav til seg. De som står i disse stillingene, trenger imidlertid også kompetanseutvikling. For noen av de ansatte i disse gruppene (f.eks. prester i DNK), er denne kompetansehevingen og planleggingen for dette ivaretatt andre steder. Det er imidlertid viktig at det er løpende dialog mellom ledere i rådsstrukturen i kirken (kirkeverger og daglige ledere) og ledere i bispedømmestrukturen (proster og ledere i bispedømmene) slik at man sikrer godt samarbeid der det er mulig og ønskelig.
Samtidig vet vi at flere som er ansatt i slike stillinger ikke oppfyller kravene, men har fått dispensasjon. Her må man også gå i dialog og se spesielt på hvordan man skal legge til rette for at disse ansatte skal få den kompetansehevingen som trengs. Også her vil det i flere tilfeller i kirken være viktig med et løpende samarbeid mellom de to arbeidsgiverlinjene.
Tidlig i denne tverrfaglige prosessen er det viktig at man henter frem alt av lover, regler, planverk og tjenesteordninger som er relevante for kompetansearbeidet i virksomheten. Det kan være vedtatte planer fra menighetsråd og/eller fellesråd, tjenesteordninger for kantor, kateket, diakon og prest. Men også stillingsbeskrivelser og annet som er relevant for de ulike yrkesgruppene er viktige å få på bordet. Lag så en samlet oversikt over hva disse sier om kompetansekrav og kompetanseutvikling.
Like viktig som å kartlegge og sortere lovverk og avtaleverk, er å snakke sammen og enes om gode prosesser. Man må forenes rundt svar på viktige spørsmål, som:
- Hvorfor lager vi en slik plan?
- Hva ønsker vi å oppnå?
- Hvordan skal vi gå frem?
- Hvem gjør hva?
